—— 任總在高端技術人才使用工作組對標會上的講話
一、我們要建立一個自己的高端人才儲備庫，不拘一格獲取優(yōu)秀人才，但在招聘時要講清楚公司的業(yè)務邊界，允許在邊界內(nèi)研究探索。
公司已經(jīng)明確，我們要努力在有限的業(yè)務范圍內(nèi)領先世界，不是在全方位領先。所以，我們產(chǎn)品的邊界是收縮的，研究的邊界可以適當寬一些，也不是寬得無邊。那么，招聘的時候，首先要劃定一個業(yè)務邊界，講清楚我們的理想是什么、邊界是什么。不在我們這個邊界內(nèi)專業(yè)的人員，他是否愿意從事在邊界內(nèi)的工作？如果他愿意，轉(zhuǎn)行是可以的。比如，孫中山本是學醫(yī)的，先是醫(yī)人，后來醫(yī)國。我們公司出售的莫貝克電源公司的主力曾是牙科醫(yī)生，因為技術是相通的，他雖然學習神經(jīng)學、蛋白質(zhì)生物學等，但計算能力也很強。所以，我們不要對人才有固定看法。
我們要建立一個自己的高端人才儲備庫，只要是優(yōu)秀人才都可以進來，包括非邊界內(nèi)專業(yè)的人才愿意到邊界內(nèi)來工作，我們就愿意要。我們朝著假設的方向，不斷探索，不斷儲備。我們是儲備人才，不儲備美元，最終儲備出自己的人才庫。當然，高端人才全部是指技術方面，管理類或其他行業(yè)不在此列，管理類的干部走垂直循環(huán)、在實踐中逐步成長的道路，沒有層層的實踐成功經(jīng)驗積累，很難有破格提拔的可能。
二、對優(yōu)秀人才的激勵，最主要是讓他們能找到自己熱愛的工作崗位。
如何留住優(yōu)秀人才？我認為，物質(zhì)激勵不是最主要的，第一點應該是他能找到自己熱愛的崗位，當他熱愛時，就會踏實工作。若果自己的興趣愛好與工作機會相結合了，他就會無怨無悔。因此，我們要重視這些人才在工作崗位的發(fā)揮，同時也在貢獻上去評價他。
公司指定了一批高級專家，信任他們對人才的識別和評價，去入職新員工中尋找合適的人。專家先把一些題目出在網(wǎng)上，有人回帖，專家就去找他喝咖啡溝通，判斷這個人是否明白了題目，是否有破題的能力，他適合到哪個部門工作、定多少級，專家簽字就行。新員工在入職時就可以有差異化，為什么同班同學一定要整齊劃一前進呢？我們不要擔心定錯級，即使定錯也是一個短時間的問題。如果他確實沒本事，過一段時間就會被自然淘汰，也只拿錯了短時間的高工資；如果他確實有本事，就還會往上升，很快就能超過你的標準線。如果在定級上有擔心，可以有一個主談人和一個復核人，兩人簽字就確定了，不需要強調(diào)嚴絲合縫100%準確，可以適當模糊一些。
其實，集體評議往往會埋沒人才。“歪瓜裂棗”很多，我們的專家要識別他特殊能力的一面就行，也不用全面評價一個人，“不拘一格降人才”。比如，清華大學數(shù)學系主任熊慶來讓只有初中學歷的華羅庚破格進入清華大學，開啟了華羅庚高水平數(shù)學的研究生涯；羅家倫當清華校長時，錄取了數(shù)學成績只有15分的錢鐘書，成就了一位文學大師。初始職級，在校園招聘時可以定一次，在與優(yōu)秀新員工喝咖啡時也可以再定一次，我們直接授權這批專家。
三、全才是從專才中產(chǎn)生的，領袖是自然成長起來的。
第一，全才首先一定是專才，全才是從專才中成長起來的。他在某一項鉆研得很透，在其他項就能理解。如果沒有專才，就不可能成為全才，沒有專才的“全才”也許沒有突破能力，繞著城墻轉(zhuǎn)，找不到放“炸藥包”的地方。系統(tǒng)性的、闡述性的和構建性的專家合起來也不行，就如皮蛋粥一樣，皮蛋還是皮蛋，粥還是粥，并沒有發(fā)生物理和化學性的轉(zhuǎn)變。
領袖是自然成長起來的，不是我們?nèi)フ摇４蠹铱吹�，為什么大領袖、大統(tǒng)帥絕大多數(shù)都是小鎮(zhèn)上產(chǎn)生的？因為大都市很重視規(guī)矩，約束很多，當然不僅僅是父母、社會、環(huán)境、同時代的小朋友，因此它們大量產(chǎn)生的是工程師、藝術家；小鎮(zhèn)沒有那么多條條框框，小孩也不懂得太多的世界，他們在某一件事上就容易抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就容易成長起來，產(chǎn)生歷史貢獻。例如毛澤東、粟裕……。他們一定要具有解決問題的能力，才知道問題是怎么解決的。小孩走路喜歡踩小水坑，只有他自己摔兩次，才知道水坑不能踩，才有自主決策能力。所以，我們強調(diào)要有成功的實踐經(jīng)驗，做一個小項目成功，他就知道什么叫決策；如果他一個事情都沒有成功過，他當高級干部時的決策就是胡來。我們在選擇干部的時候，貫徹沒貢獻不考核，節(jié)省人力資源。
財經(jīng)這幾年在世界名牌大學里招了很多人，先派到非洲去做PFC。PFC要做核算，核算就一定要懂業(yè)務，就一定要去看基站、板件……是什么，這樣他對業(yè)務有一點理解；不理解業(yè)務的財經(jīng)人員，只能做會計。了解兩年以后，從基層CFO、精算師……他慢慢循環(huán)上升，最后到機關來，機關就沒有了“空軍司令”，而是知曉項目的管理者。所以，現(xiàn)在我們招聘的系統(tǒng)工程科學家、博士，也是先到產(chǎn)品線，從產(chǎn)品到開發(fā)……，再一點點升級上來，不是一來就能夠做規(guī)劃的。
第二，我們要建立一個高級專家交流平臺，便于跨界交流。比如，光的專家走到交換去，硬件的走到軟件去，軟件的走到硬件去……超越現(xiàn)有專業(yè)上面再有這樣一個跨界平臺。垂直專業(yè)是煙囪，跨界專家交流平臺就是在煙囪上面搞一朵云，這樣大家就知道跨界交流、融合創(chuàng)新也是一個很好的出路。
四、我們公司要創(chuàng)造人才成長的土壤和寬容的環(huán)境，讓大家暢所欲言，“炸開”思想，讓優(yōu)秀人才涌現(xiàn)，英雄倍出。
華為公司一直貫徹選拔制，因為人才不是靠培養(yǎng)，而是自我成長，我們要創(chuàng)造人才成長的土壤，就如“一杯咖啡吸收宇宙能量”。我們不要給高級專家擔負太多管理人才的責任，不要搞“拉郎配”，要給他們自由度，他有多大能量就發(fā)揮多大能量。
第一，高端技術人才在適合的工作崗位，一定會顯出他的價值來，然后在價值體系去評價他。我們可以設一個高端投訴平臺，大家有問題就寫郵件到這個平臺，人力資源去聽他傾訴，做成紀要報給有關部門幫助他調(diào)整。我們可以安排一些人際理解力強、熟悉華為流程、善于溝通、善于團結人的老員工，到導師部去聽群眾的聲音，調(diào)節(jié)矛盾。
第二，在人才成長過程中，我們要創(chuàng)造一個寬容的環(huán)境，讓大家愿意暢所欲言，互相啟發(fā)，把思想炸開。一是，喝咖啡是一種形式，網(wǎng)聊也是“喝咖啡”，比如2012實驗室在群里的討論就很激烈，關于軟件突圍方向在心聲社區(qū)的回帖有1500多條，別看這一片罵聲，這就是貴人指點、高僧開光、西漢張良在橋頭獲得的天書……。對新員工是多么好的指引。我為什么不愿意網(wǎng)聊，愿意喝咖啡呢？我認為講話互動比文字互動效率高、表述更清楚。二是，高級專家要用更多精力來讀文獻，而不是埋頭做事。比如，把一半時間用來讀文獻，寫寫感想。三是，我們“黃大年茶思屋”應該號召所有員工把他認為好的文獻轉(zhuǎn)帖過來，如果涉及知識產(chǎn)權問題，就把索引貼上來就行，大家再去那個網(wǎng)站上查閱，這也是一個溝通方式。
今天聽了匯報，你們工作的基本思路是清晰的。歷史滾滾向前就會有新陳代謝，有人選擇離開就會有繼任上來，但是我們要形成一個良好機制，讓優(yōu)秀人才涌現(xiàn)，英雄倍出。
