記者/陸柯言
"軍團(tuán)作戰(zhàn)模式已經(jīng)成為華為未來最重要的業(yè)務(wù)變化方向"，在近日舉辦的華為分析師大會(huì)上，華為企業(yè)BG副總裁陳幫華表示。
華為的確需要加速造血。根據(jù)其公布的最新業(yè)績，2022年一季度，公司銷售收入1310億元人民幣，同比下滑13.9%。其凈利潤率為4.3%，據(jù)此計(jì)算，華為一季度凈利潤約在56.3億元，同比下滑66.5%。
To C業(yè)務(wù)芯片緊缺的當(dāng)下，華為迫切地需要找到新的增長引擎，而企業(yè)業(yè)務(wù)則承接了這一重任。軍團(tuán)，則是幫助華為快速適應(yīng)新型作戰(zhàn)模式的一種組織手段。
過去半年間，華為一共成立了十五大軍團(tuán)，分別覆蓋煤礦、智慧公路、海關(guān)和港口、智能光伏、數(shù)據(jù)中心能源、電力數(shù)字化、政務(wù)一網(wǎng)通、機(jī)場(chǎng)與軌道、互動(dòng)媒體、運(yùn)動(dòng)健康、顯示新核、園區(qū)、廣域網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座和數(shù)字站點(diǎn)行業(yè)。
軍團(tuán)的說法最早來自Google，即把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家匯聚在一個(gè)部門，整合在一個(gè)個(gè)以細(xì)分場(chǎng)景為單位的獨(dú)立部門中，縮短產(chǎn)品進(jìn)步的周期，對(duì)重點(diǎn)行業(yè)進(jìn)行突破，打造新的增長引擎。
外界對(duì)華為軍團(tuán)存在一定誤解。陳幫華表示，華為成立煤炭軍團(tuán)并不是要去挖煤，電力軍團(tuán)也不是要去發(fā)電。簡單地說，華為的業(yè)務(wù)有很明顯的邊界，目的是把已有的、集結(jié)華為在5G、AI、云等領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的數(shù)字化解決方案輸出到傳統(tǒng)行業(yè)。
對(duì)于軍團(tuán)進(jìn)軍行業(yè)的選擇，華為主要有三個(gè)考慮標(biāo)準(zhǔn)。第一，行業(yè)空間足夠大，是否有足夠多的客戶考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型；第二，軍團(tuán)使用的產(chǎn)品和解決方案，是否符合華為產(chǎn)品投資的主航道；第三，行業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求比較迫切。
事實(shí)上，華為一直都有面向特定行業(yè)的組織——行業(yè)業(yè)務(wù)部，但這些業(yè)務(wù)部范圍極廣，比如交通業(yè)務(wù)部就包括航空、機(jī)場(chǎng)、公路、軌道、港口等多個(gè)行業(yè)，跨越幅度大，業(yè)務(wù)部里有限的人才難以深入聚焦各個(gè)子行業(yè)，產(chǎn)品也不符合客戶需求。
軍團(tuán)成立后，這些人才也流入軍團(tuán)，每個(gè)軍團(tuán)大約100人左右。目前，華為有兩類軍團(tuán)，一類是行業(yè)軍團(tuán)，囊括研發(fā)、營銷、服務(wù)體系，與各省代表處共同作戰(zhàn)；一類是產(chǎn)品組合軍團(tuán)，重在打造可直接交付的、或者集成到各個(gè)軍團(tuán)的解決方案。
此外，陳幫華解釋道，盡管2021年，華為在云、數(shù)字能源等領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)了營收30%的增長，海外增長也接近20%，但國內(nèi)的增長并不符合預(yù)期。因此，華為希望將To B業(yè)務(wù)進(jìn)一步聚焦子行業(yè)，通過軍團(tuán)的模式更貼近客戶，來帶動(dòng)收入增長，這也是華為成立軍團(tuán)的核心目的之一。
效率在軍團(tuán)模式中尤為重要。一方面，這些行業(yè)足夠傳統(tǒng)，方案也更容易復(fù)制，華為希望通過快速打下標(biāo)桿，然后加速向行業(yè)推廣，做大業(yè)務(wù)體量；另一方面，To B領(lǐng)域的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)越來越激烈，華為需要快速拉通公司各部門資源，以方便爭(zhēng)搶客戶。
至于外界最關(guān)心的芯片問題，陳幫華表示，To B業(yè)務(wù)的芯片不像消費(fèi)者業(yè)務(wù)那樣動(dòng)輒幾千萬到億出貨量，需要用到的芯片只需要幾萬到幾十萬，因此目前供應(yīng)仍然穩(wěn)定。此外，華為也在通過一些軟件創(chuàng)新來減少同等功能下芯片的消耗量，目前已經(jīng)取得了一些成效。
