飛象網(wǎng)訊（吉利/文）改革之難，在于執(zhí)行。尤其是對(duì)于中國(guó)電信這樣的超大型國(guó)企來說，如何解決員工主動(dòng)性和內(nèi)生動(dòng)力不足、資源市場(chǎng)化配置程度不足，以及如何給企業(yè)帶來活力等發(fā)展難題尤為艱難。
砥礪攻堅(jiān)，創(chuàng)新實(shí)踐。五年前，中國(guó)電信開啟了一場(chǎng)以“劃小承包”為代表的，自下而上、全流程參與的市場(chǎng)化改革，讓近20萬員工參與承包經(jīng)營(yíng)，1萬多名管理部門人員下沉一線，使基層員工積極性充分調(diào)動(dòng)，煥發(fā)出空前的創(chuàng)業(yè)激情。更為可貴的是，中國(guó)電信“劃小承包”系列改革，探索出了解決國(guó)企冗員、機(jī)制不活、資源配置效率低下等改革難題的一條有效途徑，較好實(shí)現(xiàn)了企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效，掀起了一場(chǎng)國(guó)企市場(chǎng)化的“大”變革。
從“劃小承包”看中國(guó)電信的國(guó)企改革之路
五年前，中國(guó)電信就開始邁出國(guó)企深化改革的步伐，探索以“激發(fā)人的活力”為核心，以“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”為抓手，以“市場(chǎng)化配置內(nèi)部資源”為目標(biāo)的改革之路，開啟了一場(chǎng)以劃小承包為代表的，自下而上、全流程參與的市場(chǎng)化改革。此后，中國(guó)電信不斷深化改革，持續(xù)完善改革路徑，市場(chǎng)化改革從最初的“劃小承包”，演進(jìn)為“劃小承包+倒三角支撐”的2.0版本，如今進(jìn)一步建成了“劃小承包+倒三角支撐+專業(yè)化運(yùn)營(yíng)”的三維聯(lián)動(dòng)體系�？梢哉f，中國(guó)電信的市場(chǎng)化改革是逐步深入、不斷完善的革命性探索，是一場(chǎng)聚焦一線、全集團(tuán)參與、真抓實(shí)干的大膽嘗試。
據(jù)了解，中國(guó)電信的“劃小承包”以“劃好責(zé)任田、選好責(zé)任人、建好責(zé)任制”為關(guān)鍵，經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澋阶钚。ㄟ^市場(chǎng)化機(jī)制確定單元承包人，即“小CEO”。迄今，近20萬中國(guó)電信員工參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，誕生了2.5萬名“小CEO”。
從中國(guó)電信的改革探索來看，市場(chǎng)化改革是層層推進(jìn)的：劃小承包主要面向一線，解決的是基層活力的問題；倒三角支撐倒逼管理部門，解決的是效能問題；而專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的核心則是由專業(yè)部門主導(dǎo)，解決的是能力的問題。三維聯(lián)動(dòng)體系的最終目標(biāo)是讓“小CEO”想干、能干、易干。
以劃小承包、倒三角支撐和專業(yè)化運(yùn)營(yíng)為核心的市場(chǎng)化改革，倒逼中國(guó)電信發(fā)展活力不斷增強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升，連續(xù)四年收入增幅高于行業(yè)平均水平，改革紅利逐步釋放。中國(guó)電信在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立了5萬個(gè)劃小承包單元，包括支局、自營(yíng)廳、開放渠道、行客、商客、校園、電子渠道、后端裝維等，小CEO競(jìng)爭(zhēng)性選拔率、團(tuán)隊(duì)成員雙選率超過80%，涉及近20萬合同制、派遣制和外包制員工，并吸引1萬多名管理部門人員下沉一線進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。
2016年6月29日，中國(guó)電信集團(tuán)董事長(zhǎng)楊杰在2016上海世界移動(dòng)大會(huì)上發(fā)布了中國(guó)電信轉(zhuǎn)型升級(jí)新戰(zhàn)略，公司將致力于做領(lǐng)先的綜合智能信息服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，著力推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)智能化、業(yè)務(wù)生態(tài)化、運(yùn)營(yíng)智慧化，以轉(zhuǎn)型升級(jí)為引領(lǐng)推進(jìn)供給側(cè)改革。并在之后召開全面深化改革大會(huì)，明確了企業(yè)下階段改革的思路和重點(diǎn)任務(wù)，將企業(yè)改革引向全面推向縱深。
楊杰提到，中國(guó)電信將實(shí)施九項(xiàng)改革任務(wù)：一是以轉(zhuǎn)型升級(jí)為引領(lǐng)推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革；二是按照“專業(yè)主建、屬地主戰(zhàn)”推進(jìn)組織體制改革；三是以市場(chǎng)化為核心推進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革；四是以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心深化資源配置改革；五是以激勵(lì)約束機(jī)制為重點(diǎn)推進(jìn)人力資源改革；六是以支撐業(yè)務(wù)生態(tài)圈為導(dǎo)向推進(jìn)混合所有制改革；七是推進(jìn)創(chuàng)新體系改革，八是系統(tǒng)推進(jìn)其他重點(diǎn)領(lǐng)域的改革；九是健全完善配套改革體系。
改革，在持續(xù)深化推進(jìn)。
安徽電信創(chuàng)新構(gòu)建基層創(chuàng)業(yè)機(jī)制 打造國(guó)企改革新樣本
在中國(guó)電信統(tǒng)一部署下，中國(guó)電信安徽公司從企業(yè)最基層營(yíng)銷單元入手，系統(tǒng)落實(shí)“瘦身健體、提質(zhì)增效”,將中國(guó)電信“劃小承包”創(chuàng)新舉措推向縱深，有效破解了大型央企在改革過程中面臨的從業(yè)人員內(nèi)生動(dòng)力不足、體制機(jī)制不活、資源配置效率低等難題，倒逼企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式發(fā)生了深刻變化。
據(jù)介紹，2015年10月以來，中國(guó)電信安徽公司充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，從實(shí)際出發(fā)，按照“堅(jiān)決干、堅(jiān)持干、實(shí)心干”的總體思路，將四級(jí)單元?jiǎng)澬〕邪v身推向五級(jí)包區(qū)劃小，從六個(gè)方面探索構(gòu)建起基層一線人員自主創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)化機(jī)制。
為了使“劃小承包”落地生根，中國(guó)電信安徽公司科學(xué)劃分五級(jí)包區(qū)。由小CEO主導(dǎo)，結(jié)合地域范圍、客戶規(guī)模、收入規(guī)模等因素，在1400多個(gè)四級(jí)單元內(nèi)劃分了9759個(gè)五級(jí)包區(qū)，明確了各包區(qū)與所屬網(wǎng)格的清晰對(duì)應(yīng)關(guān)系和包區(qū)收入、發(fā)展、維系與服務(wù)責(zé)任，推動(dòng)安徽公司劃小承包從“包干到組”邁向“包產(chǎn)到戶”，基層一線人員擁有了自己的“一畝三分地”和干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，從“為電信干”真正轉(zhuǎn)變成“為自己干”。
同時(shí)，為了解決用戶對(duì)前臺(tái)人員服務(wù)的即時(shí)性和靈活性要求較高，而內(nèi)部流程制度難以高效滿足用戶需求的問題，安徽公司創(chuàng)新打造了小型、敏捷、自治的團(tuán)組化組織。
“只有將創(chuàng)業(yè)者個(gè)人收益與包區(qū)收入形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，才能使包區(qū)業(yè)績(jī)干多干少、干好干壞之間產(chǎn)生較大的差異，創(chuàng)業(yè)者多掙收入多拿錢，久而久之便形成了‘主動(dòng)干、搶著干’的良好氛圍�！保袊�(guó)電信安徽公司負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)。
當(dāng)今，在國(guó)家倡導(dǎo)“雙創(chuàng)”的改革時(shí)代，企業(yè)變革是痛苦的，但不變革將被社會(huì)淘汰。中國(guó)電信作為一家百年老店，改革開放以來先后經(jīng)歷了政企分開、公司化運(yùn)營(yíng)、主實(shí)業(yè)海外上市等重大改革，近十年來通過實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)發(fā)展方式有了很大轉(zhuǎn)變，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持了穩(wěn)健的發(fā)展�，F(xiàn)階段，中國(guó)電信正在通過推進(jìn)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，摸索出一條行之有效的深化國(guó)企改革道路。這一變革對(duì)其他國(guó)有企業(yè)打好“瘦身健體、提質(zhì)增效”的攻堅(jiān)戰(zhàn)，具有借鑒和推廣意義；對(duì)帶動(dòng)社會(huì)創(chuàng)業(yè)，落實(shí)雙創(chuàng)戰(zhàn)略亦是一種有益探索。
