來源：界面新聞
一百多年前，一家武器制造商開始涉足電力市場，它的產(chǎn)品后來滲透到大眾生活的點滴之中，廣為人知。現(xiàn)在施耐德電氣把自己專注的領(lǐng)域稱為能效管理與自動化，主要包括樓宇、數(shù)據(jù)中心、工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域。當制造業(yè)從電氣驅(qū)動發(fā)展到如今智能化數(shù)字化為重心，這個老牌電氣集團始終提倡內(nèi)部員工的可持續(xù)發(fā)展。
施耐德電氣集團有許多人都是工作了十幾二十幾年，能帶著自己的員工一同轉(zhuǎn)型成長，這讓它感到驕傲�！拔覀円獮榭蛻籼峁╅L期服務(wù)，希望每次出現(xiàn)在這個客戶面前的銷售都是同一個人�！笔┠偷码姎馊蛉肆Y源執(zhí)行副總裁Olivier Blum說，所以公司傾向于用長遠眼光看待員工，期待他們能長久地在這個公司里工作下去。就像Olivier自己那樣，他已經(jīng)在施耐德電氣工作了24年。
施耐德電氣全球人力資源執(zhí)行副總裁Olivier Blum
Olivier在施耐德電氣做了21年業(yè)務(wù)，過去3年開始負責人力資源管理。公司層面建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目組，全球每個職能部門領(lǐng)導(dǎo)都要親自主導(dǎo)所屬部門的轉(zhuǎn)型升級，同時幫助自己部門員工轉(zhuǎn)變思維、適應(yīng)轉(zhuǎn)型�！拔覀兯f的數(shù)字化主要包括兩方面的內(nèi)容：一個是數(shù)字化技能，一個是數(shù)字化行為。”施耐德電氣中國區(qū)人力資源高級副總裁張琰琰的體會是，自從Olivier Blum負責施耐德電氣集團人力資源部門以來，部門自身也在嘗試轉(zhuǎn)型，例如整個ERP系統(tǒng)的改變。
新員工入職之后，能在人力資源系統(tǒng)上看到所有職位，財務(wù)、人力資源管理、銷售、市場等等職能和上升途徑都被展示出來，告訴大家未來職場的可能性，有哪些職業(yè)路徑是他們可以追尋的。員工根據(jù)自己的能力選擇垂直深入，也可以跟隨興趣跨界發(fā)展。只要在內(nèi)網(wǎng)提交崗位申請，就有可能得到機會。
張琰琰加入施耐德電氣后經(jīng)歷過兩次集團層面比較大的并購，分別是阿海琺（AREVA）和英維思（Invensys）。人力資源部門事先用數(shù)月時間整理被收購公司員工的薪酬福利相關(guān)手續(xù)，溝通施耐德電氣管理構(gòu)架等基本情況，“在這個過程里施耐德電氣內(nèi)部出現(xiàn)什么空缺職位，被并購公司員工同樣可以參與申請。
“我們系統(tǒng)里還有測試模塊。”賦予員工發(fā)展空間的同時，還要保證有效的衡量標準，張琰琰介紹：“我們會借助第三方的一些工具，綜合評測員工能力，哪些方面能力比較突出，哪些方面是需要我們共同來努力幫助他去提高。”
人力資源部門也在收集數(shù)據(jù)并整合�！靶菁傧到y(tǒng)、排班系統(tǒng)在不同國家受不同法律，還有語言差異的影響。此外建立了平臺還要優(yōu)化使用體驗，比如在中國微信使用廣泛，我們不能專門只設(shè)計一個微信平臺，因為其他國家是不用這個工具的�！睆堢枋隽藖喬畮讉�國家之間相互打通數(shù)據(jù)的復(fù)雜性，將50多個國家相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)之艱巨可以想象。
“對于我們HR來講，衡量標準可能是有多少百分比的員工上到我們的數(shù)字化學(xué)習平臺去�！監(jiān)livier Blum說：“對市場營銷的部門，可能評估標準之一是施耐德電氣在社交媒體上的曝光率。不同的職能部門衡量轉(zhuǎn)型標準可能不太一樣�！边^去一想到市場營銷就是投放廣告，例如，購買電視的廣告時段，或者是機場大屏等，現(xiàn)在人們更多會去關(guān)注社交媒體上的推廣。
施耐德電氣專門搭建了一個數(shù)字化平臺為員工提供學(xué)習渠道。Olivier Blum說：“過去談到學(xué)習和培訓(xùn)，我們這些部門的負責人可能會考慮的是如何去設(shè)計這個培訓(xùn)本身的內(nèi)容，現(xiàn)在可能更關(guān)注你要搭建一個數(shù)字化學(xué)習的平臺，比如便于數(shù)字化學(xué)習的移動端的端口或者是一個應(yīng)用。”這個顯然需要完全不同的嶄新技能，這些技能的獲得也要去進行培訓(xùn)。
2017年施耐德電氣將有大量培訓(xùn)圍繞EcoStruxure進行。EcoStruxure是施耐德電氣推出的基于物聯(lián)網(wǎng)的架構(gòu)與平臺，“假如你不了解它的三層架構(gòu)，根本無法向客戶介紹�！眰鹘y(tǒng)的銷售賣硬件產(chǎn)品，但面對智能化設(shè)備如果你不是非常了解就無從下手。
施耐德電氣每季度會發(fā)布“地球和社會晴雨表”，通過環(huán)境指標、效益指標、人員指標衡量集團在可持續(xù)發(fā)展方面的努力和效果，其中一項是要求每名員工每年必須接受一天的培訓(xùn)。這一項目標原本預(yù)計到2017年實現(xiàn)率達到85%，實際在2016年第四季度就完成到92%。該項目旨在培養(yǎng)讓員工主動學(xué)習、培養(yǎng)技能并推動其職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)文化。
只是如何更加有效地跟蹤、衡量培訓(xùn)效果，這依然是張琰琰等各個國家人力資源負責人要面對的難題。
此外，施耐德電氣也在轉(zhuǎn)型期間為年輕人開拓更暢通的上升渠道，這些數(shù)字時代的原住民接受能力更強，觸覺也更靈敏。施耐德電氣已經(jīng)弱化了總部的概念，集團管理層分別在被稱為“hub”（中心）的全球幾個重要城市辦公，目的是貼近本土業(yè)務(wù)，快速反應(yīng)。中國是施耐德電氣全球第二大市場。施耐德電氣在中國有26家工廠，8個物流基地，3個主要研發(fā)中心，員工總數(shù)超過2.6萬人。為了更貼近這個重要市場以及當?shù)氐目蛻�，集團主席兼首席執(zhí)行官趙國華（Jean-Pascal Tricoire）把他巴黎的辦公室搬到了香港，集團執(zhí)行委員會的很多成員亦常駐中國香港和內(nèi)地。
進入中國30年，施耐德電氣感受著本土人才市場的巨大變化。“競爭更激烈了。”O(jiān)livier Blum說：“過去外企間搶奪人才，現(xiàn)在本土公司的發(fā)展也非常亮眼，特別是在數(shù)字化浪潮的推動下，像BAT這樣的公司也將很多頂級人才招入麾下，所以說目前對人才的競爭也趨于白熱化了�！�
