文/龔進輝
11月底，業(yè)界傳聞魅族銷售副總裁褚淳岷離職，原因是Pro 7銷量慘淡，其帶領(lǐng)的銷售團隊中的大部分員工也將離職。魅族官方第一時間予以澄清，稱褚淳岷離職不假，但其職位是銷售渠道總監(jiān)級領(lǐng)導，并非副總裁，離職時僅帶走一人。
褚淳岷并非第一個為Pro 7銷量不佳擔責而出走的高管。早在今年9月，同樣負責銷售業(yè)務的魅族事業(yè)部副總裁潘一寬黯然離職。值得一提的是，潘一寬與魅族新任CMO楊柘均為華為老將，而且是同期加入魅族。
讓外界費解的是，主打雙屏設計的Pro 7市場表現(xiàn)不佳，為何由銷售部門來背鍋，主管產(chǎn)品定義的產(chǎn)品部門則不用負責？換言之，被寄予厚望的Pro 7業(yè)績不及預期，到底該由誰來承擔？
自7月底發(fā)布以來，Pro 7一直飽受質(zhì)疑，價格跳水之快遠超外界想象。9月底，魅友節(jié)登場，Pro 7開啟第一次官方降價，最高降幅481元。早在官方降價之前，對銷售行情和用戶偏好高度敏感的第三方渠道商早已開啟降價模式，以盡快消化庫存。
8月18日，有網(wǎng)友在中國電信官方手機商城以2580元買到Pro 7，比魅族官網(wǎng)便宜300元。9月2日，盡管順電商城128GB版Pro 7定價仍為原價3380元，但可享受下單立減400元的優(yōu)惠，實付2980元即可入手。
Pro 7不僅降價速度刷新手機行業(yè)紀錄，降價幅度更是讓外界“大開眼界”。上市前2個月，Pro 7降幅基本維持在500元以內(nèi)，2個月后降價幅度很快就突破1000元大關(guān)，渠道售價全面崩盤，京東第三方平臺最低只需1600多元即可收入囊中，與上市時的價格相比接近腰斬。
回到正題，Pro 7在市場不受待見，到底是誰的錯？我的觀點是：一款產(chǎn)品在市場不吃香，這一壞結(jié)果該由整個團隊來承擔，不應甩鍋于具體的某個人。不過，這并不意味著找不出擔責之人，如果較真的話，相比偏執(zhí)行層面的基層員工，主抓大方向和資源分配的總監(jiān)級以上高管更應該為Pro 7今日之尷尬局面負責。
因此，你會看到，潘一寬、褚淳岷兩員魅族銷售大將離職，但在我看來，他們并非主要責任人，真正該擔責的是主抓產(chǎn)品的黃章和主導營銷的楊柘，他們分別是第一責任人、第二責任人，讓銷售來背鍋未免過于牽強。要知道，魅族線上線下渠道體系相對完善，運作日趨成熟。
在分析具體原因之前，我先講個故事，故事的主角是前榮耀銷售副總裁、現(xiàn)360手機總裁李開新。鮮為人知的是，李開新在加盟360手機之前，曾在2016年初短暫入職錘子，其來去匆匆的原因是：李開新是銷售出生，堅持市場導向，以預測是否賣得好來規(guī)劃產(chǎn)品，但羅永浩比較固執(zhí)，堅持產(chǎn)品導向，先做好，再考慮怎么賣。
最終，李開新憤而離職，并在周鴻祎的游說下加盟360手機。據(jù)雷鋒網(wǎng)報道，二人第一次見面時，周鴻祎問李開新懂不懂產(chǎn)品定義和產(chǎn)品規(guī)劃�！拔耶斎欢�，管華為中國區(qū)的時候，中國區(qū)所有的產(chǎn)品定義都是以我們（銷售團隊）為主，一切以市場為導向。包括在榮耀，產(chǎn)品定義我們也要參與，產(chǎn)品上市之前是要提要求的。”李開新回答道。
我之所以講這段軼事，是想闡述一個事實：盡管周鴻祎、羅永浩、黃章都是頂級產(chǎn)品經(jīng)理，但三者打法不盡相同，360手機是市場導向，錘子是產(chǎn)品導向，魅族則介于二者之間。其實，嚴格意義來講，魅族打法也是產(chǎn)品導向，其與360手機均引入華為銷售大拿，但不能像后者一樣推行市場導向策略，原因在于魅族銷售高管不足以說服固執(zhí)的黃章，即便白永祥出馬也只有聽黃章的份，與周鴻祎充分放權(quán)給李開新截然不同。
因此，魅族的尷尬之處在于，明明具備推行市場導向的條件，但胳膊擰不過大腿。今年5月，魅族組織架構(gòu)調(diào)整為魅族、魅藍、Flyme三大事業(yè)部，黃章不僅直接參與公司運營，還親自掛帥主打中高端品牌的魅族事業(yè)部，設計師出身的他天生對產(chǎn)品執(zhí)拗，加上大權(quán)在握，銷售部門在產(chǎn)品定義階段話語權(quán)較低，更多偏后期執(zhí)行層面。
作為黃章出山后的首款產(chǎn)品，Pro 7承載著魅族沖擊高端市場的重要使命，更深層次的含義是，其是利潤的保證（頂配版突破4000元大關(guān)），為魅族挺進IPO奠定堅實基礎(chǔ)，但事與愿違。從產(chǎn)品角度看，畫屏是Pro 7最大亮點也是最大槽點，外界褒貶不一，有人稱贊其具有創(chuàng)新思維，堪稱千機一面中的一股清流，形成差異化賣點，但更多人吐槽其為雞肋，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，用戶嘗鮮后熱情逐漸冷卻。
除了質(zhì)疑聲不斷，畫屏還讓魅族蒙受不小的經(jīng)濟損失。據(jù)悉，畫屏光開模成本就高達6000萬元，一開始魅族為畫屏下了300萬份訂單，分三批交付，但僅交付第一批100萬份訂單后，魅族便提出了取消剩余訂單的要求。目前，Pro 7系列還有30—50萬臺的積壓庫存，這給魅族帶來極大壓力。
因此，無論黃章參與設計還是負責項目把關(guān)，他都該為畫屏這一冒險式創(chuàng)新負責。Pro 7市場遇冷，更像是對其“不喜歡就滾”甚至閉門造車般固執(zhí)上了生動一課，讓他學會從中反思：到底是堅持自身對產(chǎn)品創(chuàng)新的理解重要，還是回歸用戶需求和市場銷售行情更實際？他的決策對魅族事業(yè)部乃至全公司全局發(fā)展至關(guān)重要。
除了黃章在畫屏上一條道走到黑，楊柘也該為Pro 7砍單負責，他是第二責任人。我始終認為，任何行業(yè)營銷只是錦上添花，不能取代產(chǎn)品的核心地位。當Pro 7在產(chǎn)品層面陷入低配高價、畫屏猶如雞肋等質(zhì)疑時，如果營銷不能為其加分，最起碼不能給其添亂。
萬萬沒想到，作為魅族營銷一把手的楊柘為Pro 7帶來不小的負面影響，導致其在市場失分。在Pro 7發(fā)布前后，楊柘在微博上卯足勁為其宣傳造勢，不滿Pro 7配置低、價格高的網(wǎng)友紛紛在其微博留言，他提出“因手機性能過剩而降低配置”這一觀點來回應網(wǎng)友的抱怨，與網(wǎng)友持不同意見、為Pro 7辯解本無可厚非，不至于遭致用戶瘋狂吐槽，真正讓用戶反感的是楊柘公然諷刺不同意見者，直言那些追求手機高性能的用戶只會跟風附和。
楊柘此次失言，充分暴露出其心胸狹隘，容不下不同意見者，甚至橫加指責，有失魅族高管風范，這本身是情商低下的表現(xiàn)，不僅無助于打消用戶疑慮，反而硬生生把魅族置于用戶對立面。被激怒的網(wǎng)友紛紛在其微博留言發(fā)泄不滿，迫于輿論壓力，楊柘只能關(guān)閉評論圖個清靜。
結(jié)局可想而知，用戶紛紛選擇用腳投票，Pro 7購買意愿降到冰點，銷量慘淡也就在情理之中，出師不利對后續(xù)銷售無疑是個消極信號，形成正向口碑難上加難，隨之而來的是降價、砍單，導致魅族品牌高端化受阻。今年雙11期間，魅族手機銷量突破116萬臺，其中僅魅藍note6、魅藍6兩款千元機就貢獻80萬臺銷量，Pro 7線下線上合計銷量環(huán)比增長392%，從側(cè)面證實其10月銷售不理想。
除了失言讓口碑不佳的Pro 7雪上加霜，楊柘那套文藝營銷打法也飽受質(zhì)疑。不可否認，他擔任華為CMO期間，“君子如蘭”、“爵士人士”的品牌基調(diào)分別為P7、Mate 7的暢銷添色不少，助力華為叩開高端市場的大門，但TCL、魅族畢竟不是華為，盡管“宛如生活”、“雙瞳如小窗，佳景觀歷歷”延續(xù)了他一貫的營銷風格，但二者品牌知名度、產(chǎn)品亮點、供應鏈、渠道建設與華為大不同，成功經(jīng)驗難以復制。
要知道，任何一款手機的暢銷，從來不是單方面突出的結(jié)果，而是產(chǎn)品、品牌、渠道等綜合實力顯著提升的使然。
值得注意的是，與楊柘同時期加盟魅族的潘一寬離職時間點頗為微妙，其在任僅4個月，期間主要經(jīng)手Pro 7的銷售。我并不清楚潘一寬到底是在9月25日魅友節(jié)之前離職還是之后離職，但可以確定的是，其在Pro 7發(fā)布2個月左右離職，某種程度代表對市場前景的唱衰，2個月后褚淳岷出走也就見怪不怪，無奈背鍋實在是冤。
不難看出，Pro 7是魅族2017年最大失利，或?qū)⒁欢ǔ潭壬洗驌酎S章的自信心，明年其參與打造的夢想機15 Plus能否讓外界眼前一亮，讓用戶重拾信心，帶領(lǐng)魅族在高端市場打開局面，目前還是個未知數(shù)，希望不要重蹈Pro 7自嗨式創(chuàng)新的覆轍。
