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王興的釘耙和雷軍的旋風(fēng) 互聯(lián)網(wǎng)大佬們?yōu)楹尾辉賹W?/h1>

2017年12月5日 15:31  創(chuàng)事記  

文/方浩

來源:接招(ID:itakethat)

前段時間采訪傅盛,談到互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)多元化問題,我們不約而同提到了美團(tuán)點(diǎn)評。作為中國新興互聯(lián)網(wǎng)平臺,美團(tuán)點(diǎn)評過去幾年從團(tuán)購到外賣到酒店到出行等等,邊界越來越遠(yuǎn)。專注這個詞,似乎再一次讓王興刷新了。

專注曾排在雷軍互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)秘訣“專注、極致、口碑、快”的第一位,而按照字面意義上的理解,小米早就不專注了:目前小米網(wǎng)SKU已經(jīng)是300+,盡管大部分是小米生態(tài)鏈企業(yè)貢獻(xiàn),但雷軍確實(shí)沒有只專注于手機(jī)一款單品。不過也正因?yàn)槿绱,小米已?jīng)搭建起其智能家居的基本模型,并被認(rèn)為,越來越像中國的無印良品。

傅盛把美團(tuán)點(diǎn)評的業(yè)務(wù)多元化稱之為“釘耙模式”,把小米的產(chǎn)品多元化稱之為“旋風(fēng)模式”。釘耙就是豬八戒隨身攜帶的那件武器,居家旅行、犁田耕地之必備。數(shù)個尖尖的鐵釘,一字排開,用力砸下去,撬動的土壤可以翻倍。

釘耙模式就是把多個業(yè)務(wù)線整合在一起,各個業(yè)務(wù)線之間相互借力、相互導(dǎo)流,滿足同一類用戶的不同需求。本質(zhì)上,小米的旋風(fēng)模式也是解決這個問題,從客廳到起居室再到廚房,一站式解決。

那么問題來了,為什么當(dāng)初口口聲聲談“專注”的大佬,如今都在用行動“顛覆”這個常識?顯然不是自己打自己的臉。無論是PC互聯(lián)網(wǎng)之初,還是移動互聯(lián)網(wǎng)之初,都帶來了史無前例的創(chuàng)業(yè)大風(fēng)口。這種節(jié)點(diǎn)上,機(jī)會無限多,超級平臺尚未形成,遍地都是草莽英雄;搶山頭、建根據(jù)地就成了最重要的生存法則。所以,這種背景下談專注、強(qiáng)調(diào)專注,沒毛病。

但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)紅利期結(jié)束、平臺型公司形成,對用戶(流量)的爭奪其實(shí)也宣告結(jié)束了。該割的韭菜割完了、該圈的地圈完了,接下來的戰(zhàn)場在哪里?

答案是用戶時長。在“專注”二字大行其道的時代,另一個常識是“有了用戶就會有一切”。中國現(xiàn)在有過億用戶的互聯(lián)網(wǎng)公司大幾十家,但除了AT,你說誰的日子過得安穩(wěn)?這些公司的用戶總數(shù)相加可能上百億,但中國人口才多少?

說白了,今天一個用戶的時間已經(jīng)被各種產(chǎn)品嚴(yán)重碎片化了,當(dāng)一個產(chǎn)品占用這個用戶的時間多,就意味著其它產(chǎn)品占用TA的時間變少了。互聯(lián)網(wǎng)平臺公司對用戶數(shù)的爭奪,已經(jīng)悄然上升到對用戶的時間爭奪。

從這個角度看,就不難理解美團(tuán)點(diǎn)評的業(yè)務(wù)多元化:靠團(tuán)購實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破,再靠外賣實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),現(xiàn)在做旅行也好,出行也好,本質(zhì)都是在多維度的以用戶為中心的原則上,爭奪用戶時長,即提供一站式的用戶需求滿足。

其實(shí)美團(tuán)點(diǎn)評并不是第一家這么做的公司。58最早成立的時候,主要是租房服務(wù),后來陸續(xù)增加了兼職、搬家、上門維修、二手房、二手車、二手交易等等。這些業(yè)務(wù)有什么共同點(diǎn)呢?都是低頻服務(wù),當(dāng)時單獨(dú)拿出來做都不好做,但把這些低頻業(yè)務(wù)放在一起,就變成了一個高頻平臺,58也就變成了一家神奇的網(wǎng)站,F(xiàn)在的58同城市值過百億美金,全是靠這些低頻業(yè)務(wù)組合撐起來的。

但美團(tuán)點(diǎn)評的不同之處在于,目前旗下業(yè)務(wù)幾乎都是高頻。到店業(yè)務(wù)是,外賣業(yè)務(wù)是,酒店、出行業(yè)務(wù)也是。最近王興發(fā)了一封內(nèi)部郵件,正式宣告美團(tuán)點(diǎn)評組織升級,其中最引人矚目的一條內(nèi)容是,成立出行事業(yè)部。之前美團(tuán)點(diǎn)評在南京推出打車業(yè)務(wù)時,是被媒體報道出來的;現(xiàn)在主動提及并升格為事業(yè)部,說明美團(tuán)點(diǎn)評內(nèi)部已經(jīng)結(jié)束了前期的試水策略。

其實(shí)當(dāng)初這塊業(yè)務(wù)出來之后,就備受關(guān)注,很多媒體說美團(tuán)點(diǎn)評的邊界越來越模糊。我覺得還是從爭奪用戶時長、挖掘用戶深度價值的角度來理解比較好。

正如美團(tuán)點(diǎn)評投資人、今日資本創(chuàng)始合伙人徐新所說:“出行對于用戶來說是剛需,而且出行市場足夠大。另外,大概有30%的人打車去吃飯,和美團(tuán)點(diǎn)評的用戶群高度重合,這個事情有的做!睋(jù)說70%的美團(tuán)用戶和大眾點(diǎn)評用戶平時需要叫車服務(wù)。

去吃飯需要打車,吃完飯也需要打車;去出差往返機(jī)場、酒店也需要打車,這就是高頻業(yè)務(wù)之間的共振。

當(dāng)年主打3C業(yè)務(wù)的京東對于要不要切入圖書品類,內(nèi)部爭議很大。很多高管以及投資人都反對,認(rèn)為圖書相比3C產(chǎn)品客單價太低,賺不了錢。但劉強(qiáng)東就是堅(jiān)持做。

事后證明,圖書業(yè)務(wù)本身雖然不賺錢,但相對客單價動輒上千的3C產(chǎn)品來說,它能滿足用戶的高頻需求;一個用戶每年如果只去京東買一次相機(jī),很容易把用戶名或密碼忘掉,但借助高頻的圖書,京東能把用戶留下來,通過這個高頻業(yè)務(wù)去養(yǎng)低頻業(yè)務(wù)。后來服裝、百貨乃至如今的全平臺戰(zhàn)略,劉強(qiáng)東的邏輯很簡單,就是不斷挖掘用戶價值。

美團(tuán)點(diǎn)評通過到店餐飲、外賣等高頻業(yè)務(wù),逐漸形成一套圍繞生活服務(wù)電商業(yè)務(wù)的“組合拳”:一部分高頻業(yè)務(wù),是用戶和流量的增長驅(qū)動力,比如外賣、到店、出行;一部分是低頻業(yè)務(wù),將流量和用戶轉(zhuǎn)化、變現(xiàn),比如旅行、生活服務(wù)等。

打車是高頻,它與美團(tuán)點(diǎn)評當(dāng)下最核心的業(yè)務(wù)比如到店、旅行又是無縫鏈接關(guān)系,但也不能忽視一個更基本的邏輯:雖然有了滴滴,但網(wǎng)約車市場依然存在痛點(diǎn)。我之前在《滴滴越來越像五年前的易到》一文中說過,滴滴雖然統(tǒng)一了打車江湖,但用戶還有各種不滿,比如關(guān)鍵時刻打不到車、打到車之后司機(jī)服務(wù)態(tài)度參差不齊、價格變化太大等等,這些都是痛點(diǎn),也說明用戶的價值并沒有被深度挖掘。

王興說,互聯(lián)網(wǎng)上半場靠用戶紅利,下半場靠深挖用戶價值。深挖用戶價值的本質(zhì)就是盡可能把用戶的時間留在自己的地盤;對于創(chuàng)業(yè)公司來說,專注就是滿足用戶的單點(diǎn)需求,對于平臺公司來說,專注就是滿足用戶的縱向及橫向需求。

編 輯:王洪艷
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