經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 劉玉海 文釗/文 2016年11月14日，青島海爾集團(tuán)董事局頂樓的一間會客室里，張瑞敏端坐在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者對面，神色安然。對記者一輪一輪拋出的頗具火藥味的問題，這位頭發(fā)花白、執(zhí)掌海爾30多年的領(lǐng)航者，語調(diào)平緩，似乎一切都云淡風(fēng)輕，然而話語間卻坦露出他的焦慮、急切、慍意、希冀和堅(jiān)定。
在最近的3年間，商業(yè)世界正在發(fā)生30年未有之變局——移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，開始疾風(fēng)驟雨般顛覆既有的商業(yè)模式、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)典……新的名不見經(jīng)傳的公司，突然之間殺入行業(yè)巨頭的業(yè)務(wù)領(lǐng)地，似乎一夜之間就崛起為過去需要幾十年奮斗方能成就的行業(yè)巨頭；而傳統(tǒng)的企業(yè)巨頭在尚未明白“這個世界究竟發(fā)生了什么”之時，便被輕松超越、甚至倏然之間轟然倒下……于是，曾經(jīng)叱咤商界的巨頭們開始緊張、恐懼、顫抖，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢開始新的學(xué)習(xí)、變革與探索。
對于這些巨頭的掌舵者而言，如果在風(fēng)向驟變之際不能做出正確選擇，他們可能會在自己有生之年看到自己一手創(chuàng)建的商業(yè)帝國突然變得黯淡無光、甚至轟然垮塌——正所謂“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了……”
張瑞敏領(lǐng)航的海爾，正是這樣的傳統(tǒng)業(yè)界巨頭，而他也正處于上述變局之中。
張瑞敏選擇了迎難而上的變革與探索——在所有的聲音都在歡呼、鼓噪這個時代屬于移動互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟(jì)時代，在所有的觀察家與評論者都忽略、看空傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭轉(zhuǎn)型的背景下，張瑞敏悄然開啟了這一顛覆式變革。
不過，不同于眾多傳統(tǒng)企業(yè)巨頭選擇投資、并購新公司、以業(yè)務(wù)多元化來搶搭移動互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟(jì)順風(fēng)車，篤信“順勢而為”的張瑞敏選擇了一條更艱難、也更具爭議的變革之路——以物聯(lián)網(wǎng)為方向、以企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型為核心、以用戶生態(tài)圈建設(shè)為目標(biāo)，徹底顛覆海爾既有的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程。
在張瑞敏看來，企業(yè)的核心存在目的是服務(wù)用戶：技術(shù)、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管理流程……一切的一切，都是為了創(chuàng)造別人創(chuàng)造不了的用戶需求。“如果沒有考慮用戶需求，單獨(dú)定一個戰(zhàn)略，沒有意義”，“如果和用戶間不是零距離，戰(zhàn)略、技術(shù)，可能都是空的”。
因此，為了和用戶零距離、更好的洞察客戶需求，張瑞敏選擇將海爾這樣一個巨型企業(yè)打破、去掉中間管理層，將海爾變成一個個創(chuàng)業(yè)平臺——原有的中層管理者變?yōu)槠脚_主，海爾員工轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，平臺主為創(chuàng)業(yè)者提供財(cái)務(wù)等眾多服務(wù)、支持，最終將轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客所組成的小微企業(yè)的股東，平臺扶持的小微企業(yè)則借助于海爾平臺運(yùn)行。并且，這一平臺是開放的，除了海爾員工，有興趣的創(chuàng)業(yè)者都可以進(jìn)入海爾的平臺創(chuàng)業(yè)。
“變成小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)后，市場倒逼它，它就會知道用戶到底要什么技術(shù)，而且這個技術(shù)是要迭代的�！睆埲鹈舯硎荆枌ζ脚_上的創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)的要求是，拿出的產(chǎn)品不僅是產(chǎn)品，而且是個可以吸引、黏住用戶并使之交互的平臺——“如果只是產(chǎn)品，再怎么更新?lián)Q代，都不一定會占領(lǐng)市場”。
海爾對創(chuàng)業(yè)小微階段性目標(biāo)是資本和人力社會化——被風(fēng)險(xiǎn)投資認(rèn)可，并且創(chuàng)業(yè)者跟投�！叭绻硞�創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)沒有風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)來，那就要結(jié)算；如果一個平臺組上面的小微不能掙錢，平臺主要么叫他離開，那損失是平臺主的；要么平臺主覺得他還可以，你自己從家里拿錢給他做�！迸c之對應(yīng)，創(chuàng)業(yè)小微擁有完全的組織、財(cái)務(wù)、人事和經(jīng)營決策權(quán)。
海爾的這一顛覆式變革，阻力重重：在內(nèi)部，這意味著要裁撤一半的副總裁級高管和一萬多名中層管理者——張瑞敏曾經(jīng)擔(dān)心，他們是否會會抵制、會去鬧；在外部，媒體質(zhì)疑這樣轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)上還不如不轉(zhuǎn)型的企業(yè)，學(xué)者質(zhì)疑這樣的變革違背“科斯定律”，你張瑞敏比科斯還厲害？
但對于67歲的張瑞敏來說，這或許是他在謝幕海爾前的最后一搏；關(guān)乎他個人的一世清譽(yù)；而對于中國企業(yè)界來說，張瑞敏的此次轉(zhuǎn)型探索，某種程度上也是整個中國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一個風(fēng)向標(biāo)。
張瑞敏非常清楚這“最后一戰(zhàn)”的意義：“對我的挑戰(zhàn)就在于，要盡快出成果；如果沒有成果，這個‘換道’就沒有多大作用�！�
但他堅(jiān)定不移：“海爾現(xiàn)在這個方向是沒問題的，并且走在這個探索的最前沿，現(xiàn)在需要的是最快的突破——必須今天就要突破；如果不突破，我們前面所做的工作都付之東流”。
海爾在向物聯(lián)網(wǎng)方向探索
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這次來拜訪您，主要是想請教海爾轉(zhuǎn)型探索的問題。之前，任正非講“華為現(xiàn)在處于無人區(qū)”，海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理實(shí)踐方面，其實(shí)也是處于無人區(qū)的，這么大一艘船一方面要不斷去創(chuàng)新，另一方面又要避免觸角、擱淺，這兩者之間怎么去平衡？有沒有一些矯正或者預(yù)警機(jī)制從而確保：不斷嘗試創(chuàng)新，但又不太會犯一些顛覆性或者說比較大的失誤？
張瑞敏：海爾內(nèi)部從來沒有“無人區(qū)”這個提法。如果這么提，所有人會覺得，好像也找不到路，那就慢慢找吧，甚至?xí)兂伤约含F(xiàn)在不去積極突破的一種理由。所以，我們強(qiáng)調(diào)海爾現(xiàn)在這個方向是沒問題的，并且走在這個探索的最前沿，現(xiàn)在需要的是最快的突破。
這個提法主要基于兩點(diǎn)：第一是物聯(lián)網(wǎng)�，F(xiàn)在國際上普遍認(rèn)為，2019年、或者2020年，物聯(lián)網(wǎng)會引爆；我們內(nèi)部就提，海爾就是在向“物聯(lián)網(wǎng)”這個方向探索，我們定義為“后電商時代”——電商說不上是物聯(lián)網(wǎng)，但它發(fā)展很快，而后電商一定是場景商，也一定是物聯(lián)網(wǎng)。如果預(yù)測得準(zhǔn)，從現(xiàn)在開始到物聯(lián)網(wǎng)引爆，那就是3年時間；如果預(yù)測不準(zhǔn)，也可能是兩年。所以，我們要求，必須今天就要突破；如果不突破，我們前面所做的工作都付之東流。第二，我們要讓一些做得比較好的樣板先沖出去，讓大家看到，那就不要說我處在一個無人區(qū)里，好像是沒有任何借鑒，你有借鑒——樣板已經(jīng)先沖出去了。
這么做，還是比較有效。物聯(lián)網(wǎng)方面，原來我們提“把電器做成網(wǎng)器”；現(xiàn)在又加了一句，“把網(wǎng)器做成網(wǎng)站”，網(wǎng)站就把用戶都聯(lián)上了�，F(xiàn)在，已經(jīng)有一定的效果；從總體上看，情況也好很多。過去，外界常質(zhì)疑，海爾轉(zhuǎn)型有些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)還不如不轉(zhuǎn)型的企業(yè)；但今年上半年，我們是唯一一個營收和利潤都增長的白色家電企業(yè)，輿論又倒過來，說這是轉(zhuǎn)型的結(jié)果。
直到今天，物聯(lián)網(wǎng)還是叫好不叫座，大家注意力還集中在傳統(tǒng)的智能化。其實(shí)說到底，物聯(lián)網(wǎng)一定是用戶體驗(yàn)的年代。這些產(chǎn)品也是，它的智能化到最后一定是可以自交互，但是現(xiàn)在變不成——還說不上大數(shù)據(jù)，先說小數(shù)據(jù)，每一個用戶的個體化需求到底是什么？這是我覺得最關(guān)鍵的。
互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)必須平臺化
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：有時候我覺得，您現(xiàn)在的話語體系跟傳統(tǒng)上或者習(xí)慣的好像不在一個頻道上：比如，大家會說海爾好像不太講技術(shù)突破、海爾好像不太重視戰(zhàn)略，但如果從連接用戶這個角度去理解技術(shù)、戰(zhàn)略和組織變革這三者的關(guān)系，是不是能夠比較容易理解一點(diǎn)？
張瑞敏：對。包括有這些質(zhì)疑的人，他們也來過海爾，我們也交流過，我們也從不去回答他這些質(zhì)疑。為什么？他把戰(zhàn)略或者技術(shù)單獨(dú)抽出來了。戰(zhàn)略是什么？就是差異化；差異化是什么？就是創(chuàng)造別人創(chuàng)造不了的用戶需求。如果沒有考慮用戶需求，單獨(dú)定一個什么戰(zhàn)略，沒有意義。國際上的公司，現(xiàn)在很少有專門的戰(zhàn)略部。像亞洲某國際大公司，以前我去看的時候，它有個200多人的戰(zhàn)略部，后來都撤掉了。韋爾奇還說，你研究什么未來十年？你現(xiàn)在的用戶到底是誰，你知道不知道？所以，理解用戶需求是很難的。
硅谷有句話：如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到臉紅，那你就推出的太晚了。這和現(xiàn)在的觀念完全不一樣，現(xiàn)在一定是做得完美無缺再推出去；但他那里的邏輯是，你有十個需求，我能滿足三個就推出去，后續(xù)我再改變。因此，我們也就沒怎么去宣傳冰箱磁制冷技術(shù)。用戶要的不是一個洗衣機(jī)，他要的是一件干凈的衣服。
從總體上看，企業(yè)如果不變成一個平臺，在互聯(lián)網(wǎng)時代很難再重組。在這個平臺上，企業(yè)只是一個節(jié)點(diǎn)，而不是一個封閉的什么機(jī)構(gòu)；如果作為一個節(jié)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)上所有的都互聯(lián)互通，所有的資源從他們那兒來，同時我提供的東西人家要不要。
你說的很恰當(dāng)，我們現(xiàn)在出去，也感到很難交流，這也是為什么在國內(nèi)的管理學(xué)界我們交流得不多，更多都是在全球性的管理學(xué)院。我最早到北京答辯海爾這個模式的時候，有個很有名的專家，直接就提，你這個不行，違背“科斯定律”。沒錯，確實(shí)“違背科斯定律”�！翱扑苟伞痹诋�(dāng)時那個年代是對的，但互聯(lián)網(wǎng)時代它不適用。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：現(xiàn)在海爾把用戶價(jià)值放在第一位，作為海爾的領(lǐng)導(dǎo)，您現(xiàn)在還會以什么樣的方式去更多了解一線用戶的需求？
張瑞敏：我們基本上全部改變，集團(tuán)不再是小微創(chuàng)業(yè)平臺的領(lǐng)導(dǎo)，而是你的股東。從股東角度就是兩點(diǎn)：一、你這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要盡快進(jìn)入資本和人力的社會化階段，而不是我去控制——比如，你必須被風(fēng)險(xiǎn)投資認(rèn)可，風(fēng)投進(jìn)來，你要跟投，你自己利益也在里邊，基本上動力就有了；二、集團(tuán)不再是領(lǐng)導(dǎo)不等于沒有服務(wù)，海爾這個平臺怎樣保證有個驅(qū)動機(jī)制讓大家來做好�，F(xiàn)在比較流行說“去中心化”，并不是說不要轉(zhuǎn)型，而是不要過去那個控制式的轉(zhuǎn)型，變成一種大家可以自主去聚合的轉(zhuǎn)型，自我成為一種中心。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：移動互聯(lián)網(wǎng)上的APP快速迭代，對用戶來講除了流量，沒有任何成本負(fù)擔(dān)，但海爾生產(chǎn)的這種工業(yè)制成品，迭代太快對于已經(jīng)購買了前一代產(chǎn)品的用戶來說，可能他就沒辦法接受：我買一個洗衣機(jī)之后很快又出現(xiàn)一個新的更好的洗衣機(jī)……
張瑞敏：不是這個概念。我舉個例子，海爾做了一個烤箱，本來一個烤箱賣出去不值多少錢，買了一個烤箱也不可能再多買一個。但現(xiàn)在很多人圍繞烤箱交互，變成一個“烤圈”，互相交流用這個烤箱怎么烤出更好的食品，那我就不去賣烤箱，而是賣烤的食品。并且，現(xiàn)在這個烤箱可能還有一些功能烤不出來，那研發(fā)人員就設(shè)計(jì)讓你能烤出來。在這上面，很多人買過也罷，沒買過也罷，都非常有興趣，他的興趣并不是給你提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而是交流這種產(chǎn)品給他帶來的體驗(yàn)。這個“烤圈”越來越大之后，正如凱文·凱利在《失控》里說的，互聯(lián)網(wǎng)會帶來邊際收益遞增——現(xiàn)在圍繞烤制食品聚集了這么多人，人一多之后，不僅是烤箱增不增值的問題，還帶來了很多的供應(yīng)商，甚至廣告商都上來了，他就會給你帶來生態(tài)收入，這就不一樣了。
所以，傳統(tǒng)時代只是賣產(chǎn)品，客戶都是匿名的，但互聯(lián)網(wǎng)時代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。交互的目標(biāo)是什么，最后能不能出來生態(tài)的收入，能不能出來收益遞增；如果出不來，那就是你這個品牌沒有多大價(jià)值。因此，并不是說因?yàn)槭羌译姰a(chǎn)品，人家買了之后不會像手機(jī)似的經(jīng)常換。
不僅是烤箱，冰箱也一樣，很多供應(yīng)商都進(jìn)來了，有的供應(yīng)商就說，你就進(jìn)我的雞蛋，缺了我就給你送去，定到多少，冰箱就不要錢了。將來真的很有可能，硬件少收費(fèi)或者不收費(fèi)，而主要靠生態(tài)收入。
小米做洗衣機(jī)很難說不會超越海爾
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：我不知道您是否注意過《創(chuàng)新者的窘境》那本書，它講顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。海爾目前平臺內(nèi)部的這些小微組織，似乎都是延續(xù)式創(chuàng)新，而很難真正在內(nèi)部產(chǎn)生一個完全不同的東西、顛覆式創(chuàng)新。當(dāng)然，我理解的不一定正確，但是如果按這個分類來度量的話，是不是會是這種局面？
張瑞敏：延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新，過去我們也用：一種是現(xiàn)有的產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，一種是徹底顛覆性、革命性的產(chǎn)品。但現(xiàn)在我們把它區(qū)分開，除了產(chǎn)品，一定要看平臺上有沒有創(chuàng)新，這兩者最后可以結(jié)合起來。比如冰箱磁制冷，這是一個革命性、破壞性的產(chǎn)品創(chuàng)新，但光有這個還不夠，重要的是能不能把冰箱做成一個平臺，能不能把洗衣機(jī)做成一個平臺。如果可以的話，這兩者結(jié)合起來，就很好。如果只是產(chǎn)品，你不管再怎么更新?lián)Q代，其實(shí)都不一定會占領(lǐng)市場。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您講去邊界，包括企業(yè)無邊界，可能不僅企業(yè)無邊界，有時候產(chǎn)業(yè)也無邊界，不知道什么時候從另外一個產(chǎn)業(yè)冒出來一個競爭對手。現(xiàn)在，海爾對標(biāo)的是哪一類或者哪一個企業(yè)？
張瑞敏：現(xiàn)在很難對標(biāo)，因?yàn)槊俺鰜淼母偁幷吆芸赡懿皇悄氵@個行業(yè)的。比如，小米本來不是做手機(jī)的，但它橫空出世，你很難想象，它是通過互聯(lián)網(wǎng)模式一下子做起來的。
我們現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，怎樣把這個平臺做起來。在平臺，永遠(yuǎn)是一個先有雞還是先有蛋的問題——因?yàn)槠脚_是兩方面的，這邊進(jìn)來的是銷售商，那邊進(jìn)來的是用戶，怎樣才會使用戶越來越多，一般模式是先“燒錢”——像網(wǎng)約車平臺就是“燒錢”，通過“燒錢”將用戶吸引進(jìn)來——我們也建了很多平臺，目前還在探索、推進(jìn)當(dāng)中。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您會不會擔(dān)心突然有一天就冒出一個類似于當(dāng)時諾基亞手機(jī)面臨蘋果、小米這樣的競爭局面？
張瑞敏：非常有可能，而且很難預(yù)料——現(xiàn)在問題就是你很難預(yù)料，不確定性非常大。過去，好像就是這些玩家，大家互相都知道，現(xiàn)在真的不知道。而且像小米，曾經(jīng)說要做電視，也要做洗衣機(jī)，你很難說他運(yùn)用一種新的模式會不會超越你。
海爾轉(zhuǎn)型，副總裁級的砍了一半
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您在講管理學(xué)課的時候，拿出過戰(zhàn)略損益表，是以用戶價(jià)值為最大化去核算的；您講，為什么西方的一些大公司沒有辦法像海爾這樣去做一些嘗試，是因?yàn)槿A爾街對它的要求，但其實(shí)海爾也是一個上市公司，它也有短期業(yè)績的需要在里面，包括投資者對你的訴求，這里邊怎么平衡？或者說，有沒有一些時候是需要去說服投資者，或者說不屈服于市場的壓力？
張瑞敏：戰(zhàn)略損益表是過去很長時間海爾一直在做的事。投資者就關(guān)心兩個東西：遠(yuǎn)景和現(xiàn)在的業(yè)績。我們會更多從改革的遠(yuǎn)景、從道理上來講。一般大家都還是會接受。但唯一重要的是，你不能拖得時間太長；太長，誰都忍受不了。好在我們時間算是還可以。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“以己為非”的文化大家印象都比較深，而這種文化對海爾迭代非常快的管理變革其實(shí)起到了非常大的支撐作用，但變革過程中總不免會遇到阻力，從您的角度看，當(dāng)遇到這些問題的時候，是以一種相對溫和的、潤物細(xì)無聲的方式慢慢去變，還是以一種更為強(qiáng)悍的手段，讓他必須接受這樣一種變化？
張瑞敏：這分兩方面：一個是觀念上，一個是組織上。差不多30多年來我們這種“自以為非”的哲學(xué)，大家都接受了，變革過程中，僅副總裁這一級——在集團(tuán)職位就很高了——可能就去掉了一多半，有的降職，有的離開。這個過程當(dāng)中，沒有誰說，我不要給你干。給你這個平臺，你做不上去，要么離開、或者降職。從這個角度講，所有人都知道，我們企業(yè)就是要跟上時代的步伐，你自己跟不上，你要負(fù)完全責(zé)任。這是非常重要的一點(diǎn)，也是一種文化觀念。
改變世界和改變自我
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這些年，您跟很多世界級的企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都做過交流，也跟很多管理學(xué)大師做過研究，從您的觀察來看，如果讓您舉出一個您尊重、或者您印象很深的領(lǐng)導(dǎo)者，會是誰？
張瑞敏：有很多企業(yè)值得我們學(xué)習(xí)。海爾的學(xué)習(xí)樣板一般是兩類企業(yè)：一類是可以改變世界的，一類是可以改變自我的。前者，比如福特汽車，是通過泰勒的科學(xué)管理改變了世界，讓每個普通家庭買得起車；像豐田也用他的模式改變了世界；包括馬云，他的電商也是改變了世界。這些都值得我們學(xué)習(xí)，而且我們也一直研究，人家為什么能抓住那個機(jī)會來改變世界——因?yàn)椋覀円蚕Ｍ�，能不能抓住物�?lián)網(wǎng)的機(jī)會來改變世界。后者比較有名的，如GE，從愛迪生發(fā)明電燈開始，一直做到現(xiàn)在，無所不能；另一個是IBM，它不斷在變化。如果一個企業(yè)沒有自我變革、自我否定的精神，很難做大，會在自滿和自戀當(dāng)中死去。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您講到過很多百年老店，海爾是1984年創(chuàng)立的，到今年32年了，您有沒有想過海爾如何成為一個“百年企業(yè)”？另外，大家也都希望您執(zhí)掌這個企業(yè)，但不知您有沒有考慮過：如果有一天您退休，您手中的接力棒如何交給下一任？
張瑞敏：我們原來對“百年企業(yè)”的理解有個誤區(qū)：以為“百年企業(yè)”就是這一個公司、這一個集團(tuán)，要把它做得非常大、做成一個帝國，而且是在集權(quán)的情況下繼續(xù)延續(xù)。其實(shí)從實(shí)踐來看，沒有企業(yè)可以做到。所以，我們現(xiàn)在其實(shí)就是把它做到生態(tài)型、就是一個集群了，大家可以在這里邊創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造自己的價(jià)值，但是相互之間又是結(jié)合的。如果這個可以成型、成為一種常態(tài)去做的話，我想我離開這個企業(yè)的時候，我認(rèn)為不會出太大問題。
過去那種交接，這個人在那兒干的時候，權(quán)力在他手里可能運(yùn)用得得心應(yīng)手，但換一個人就不知道該怎么用了；而且企業(yè)要完全靠一個人，這非常非常危險(xiǎn)。我遲早要離開海爾，這是肯定的，但是我們打造的這個生態(tài)系統(tǒng)如果真正做起來，這個企業(yè)不是一個帝國，而是一個生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，被摧跨的可能性就會小很多。
劉玉海經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)編輯
