一、全業(yè)務(wù)運營背景
隨著中國電信業(yè)的重組，3家全業(yè)務(wù)運營商的出現(xiàn)，各大運營商全業(yè)務(wù)經(jīng)營速度進一步加快，市場競爭日益激烈，一方面產(chǎn)品和服務(wù)高度的同質(zhì)化，競爭的方式已從過去簡單的價格競爭過渡到了價值鏈和營銷網(wǎng)的競爭，從這個角度來看，亟需建立一套定位清晰、管理精細、執(zhí)行力強、渠道之間協(xié)同的全業(yè)務(wù)渠道一體化管理體系；另一方面隨著3G業(yè)務(wù)的不斷豐富，特別是一些3G新業(yè)務(wù)層出不窮，中國移動需要充分利用自己的渠道通路（自營廳、社會渠道、電子渠道、集團客戶經(jīng)理、直銷團隊等）進行營銷，搶占3G業(yè)務(wù)市場，所以需要建立最高效的服務(wù)營銷渠道，使各類型渠道發(fā)揮自己的優(yōu)勢，互相協(xié)同，提升渠道的整體營銷服務(wù)能力，針對客戶進行3G業(yè)務(wù)的有效營銷服務(wù)。
從這兩個方面都可以看出，我們現(xiàn)在中國移動亟需轉(zhuǎn)變渠道運營管理模式，需要應(yīng)用渠道一體化（渠道協(xié)同）的方式進行渠道運營管理，即我們需要建立以客戶為導(dǎo)向的渠道一體化管理模式，通過協(xié)同各類型渠道對我們的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，對全業(yè)務(wù)運營競爭環(huán)境下的3G業(yè)務(wù)運營提供強有力的支撐，為在這場3家全業(yè)務(wù)運營商產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的競爭戰(zhàn)中獲勝提供保障。（注：本文中的渠道指的是中國移動所有的通路，包含了實體渠道、電子渠道、集團客戶經(jīng)理等。）
二、 中國移動集團公司對渠道一體化的戰(zhàn)略指導(dǎo)思路
轉(zhuǎn)變渠道管理觀念，務(wù)實創(chuàng)新，發(fā)揮既有渠道優(yōu)勢，積極彌補渠道短板，加強自有渠道建設(shè)，實現(xiàn)對社會渠道全面掌控，繼續(xù)發(fā)揮電子渠道作用，建立完備的渠道一體化協(xié)同運營管理體系，持續(xù)保持渠道核心市場競爭力。
筆者認為，從集團公司的渠道一體化的指導(dǎo)思路可以看出，建立完備的渠道一體化協(xié)同運營體系包含3個部分，首先，需要進行部門之間的協(xié)同，筆者通過走訪多個移動公司，發(fā)現(xiàn)中國移動公司內(nèi)部原來各類型渠道所屬各個部門進行管理，而且從渠道的規(guī)劃、建設(shè)、管理也是分為幾個部門進行管理，所以打破移動公司內(nèi)部部門間壁壘很重要；其次，是建立CPC匹配模型，根據(jù)客戶使用渠道偏好的不同，需要建立客戶和渠道的匹配（C&C），例如有一類型客戶比較喜歡使用電子渠道，那我們對這類型客戶主要進行電子渠道營銷，還有根據(jù)客戶消費習(xí)慣不同，我們需要推介不同的產(chǎn)品，需要建立客戶和產(chǎn)品的匹配(C&P)，原來中國移動應(yīng)用的大眾營銷方式就需要改變了，需要根據(jù)客戶的消費特點不同進行精確化營銷，也需要根據(jù)產(chǎn)品特點的不同選擇不同的渠道進行銷售，需要建立產(chǎn)品和渠道的匹配（P&C）；最后，渠道一體化的建立需要系統(tǒng)的支撐，才能實現(xiàn)效用的最大化。
我們將在后面的內(nèi)容中詳細描述渠道一體化運營體系建立的方法和步驟。
三、 商業(yè)標(biāo)桿渠道協(xié)同案例借鑒
筆者認為，從中國建設(shè)銀行商業(yè)標(biāo)桿案例中的啟示：
（1） 銀行營業(yè)網(wǎng)點是商業(yè)銀行參與市場競爭的重要資源，商業(yè)銀行在進入全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，如何整合現(xiàn)有經(jīng)營網(wǎng)點資源，大力發(fā)展以電子化手段為載體的自助服務(wù)，實現(xiàn)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型，提高經(jīng)營網(wǎng)點的市場競爭力，是銀行經(jīng)營管理層需認真思考和研究的新課題。
（2） 中國建設(shè)銀行除了營業(yè)網(wǎng)點外，中國建設(shè)銀行同時也不斷的發(fā)展電子銀行及自助終端，我們現(xiàn)在實現(xiàn)金融往來只需要在網(wǎng)絡(luò)上處理即可，無需到營業(yè)網(wǎng)點進行辦理，現(xiàn)在銀行的很大一部分客戶已經(jīng)習(xí)慣通過電子渠道來辦理業(yè)務(wù)，同時現(xiàn)在在很多小區(qū)及便利超市店都布了ATM機，也可以通過ATM機就可以實現(xiàn)，非常方便，，例如我們現(xiàn)在到銀行存款，無需再到營業(yè)前臺排隊，只需要在ATM機上就可以直接操作，有效的分流了營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)壓力。甚至現(xiàn)在我們通過手機銀行就可以進行轉(zhuǎn)款、繳費等業(yè)務(wù)，而且非常安全、便捷。
（3） 從中國建設(shè)銀行的發(fā)展路徑來看，這是一個非常典型的多渠道發(fā)展的案例，而且越發(fā)展到后期，各渠道之間有了更多了協(xié)同，但也有一個特點，就是電子渠道所取的作用會越來越大，電子渠道將成為未來一個主力渠道。
（4） 我們可以通過研究中國建設(shè)銀行多渠道協(xié)同運營，借鑒到中國移動的渠道一體化（渠道協(xié)同）。
四、 中國移動渠道一體化協(xié)同運營管理體系建立的方法步驟
中國移動的渠道一體化協(xié)同運營管理體系的建立，大體會分成兩個階段進行，第一階段內(nèi)容是第二階段內(nèi)容的前提和基礎(chǔ)，具體來說可以分成中國移動公司內(nèi)部和中國移動公司外部，從移動公司內(nèi)部來講，需要對渠道管理體系進行梳理和優(yōu)化，將每一類別的渠道進行梳理，規(guī)范化運行，為渠道之間的協(xié)同打下基礎(chǔ)；從移動公司外部來講，在對渠道管理體系梳理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個以客戶為導(dǎo)向的渠道一體化模式，包含了CPC匹配、渠道觸點管理、渠道協(xié)同聯(lián)動，當(dāng)然還有非常關(guān)鍵的渠道一體化運行的流程、技術(shù)、主持支撐保障。
如果將兩個階段的內(nèi)容進行詳細劃分的話，可以分成2個階段9大模塊（如下圖）：
(一)第一階段
在第一階段的整個渠道管理體系梳理過程中，我們將會構(gòu)建這樣一個閉環(huán)管理系統(tǒng)，即渠道規(guī)劃、運營管理、效益評估，首先進行渠道的規(guī)劃和建設(shè)，并應(yīng)用渠道運營的思路，進行渠道運營管理，運營一段時間，通過動態(tài)的效益評估，評價渠道的運營情況，根據(jù)評估的結(jié)果對渠道進行關(guān)停并轉(zhuǎn)，重新回到渠道規(guī)劃和建設(shè)階段，從而完成一個渠道閉環(huán)管理的系統(tǒng)。在這個閉環(huán)系統(tǒng)運營過程中，還是需要渠道管理支撐平臺進行支撐。這個渠道閉環(huán)管理體現(xiàn)為渠道管理體系梳理的5個模塊（如上圖1、2、3、4、5模塊）：
(二)第二階段
我們對渠道一體化的整體理解：渠道一體化運營，是以渠道協(xié)同運作為手段，提升渠道營銷服務(wù)效率為目標(biāo)的一種管理理念。
在這個過程中，我們始終是圍繞著以客戶為導(dǎo)向，并通過渠道定位、渠道匹配、渠道協(xié)同來達成，過程中需要組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、技術(shù)平臺做好客戶接觸信息管理、渠道協(xié)同流程的優(yōu)化等。我們需要對客戶數(shù)據(jù)進行挖掘和客戶生命周期的分析，通過聚類分析的方式進行業(yè)務(wù)和渠道的匹配，將業(yè)務(wù)銷售前、中、后各類別渠道需要扮演的角色進行準確定位，以達到協(xié)同運營的效果。
在協(xié)同過程中，需要協(xié)同的元素以內(nèi)容非常繁雜，在前期我們可以根據(jù)幾個需要協(xié)同的主題進行提煉，制定渠道協(xié)同聯(lián)動方案。
以上內(nèi)容及建立以客戶為導(dǎo)向的渠道一體化（渠道協(xié)同）模式。（如上圖6、7、8、9模塊）
五、 后記
中國移動面臨這樣的競爭環(huán)境，渠道一體化（渠道協(xié)同）將會是服務(wù)營銷工作的重要話題，渠道一體化（渠道協(xié)同）模式的建設(shè)以及運行毫無疑問能夠增強中國的整體營銷和服務(wù)能力，形成渠道管理規(guī)范化運行、渠道忠誠度提升、渠道協(xié)同運營、精確化營銷、客戶感知度提升的形勢。
進行渠道一體化（渠道協(xié)同）建設(shè)是一個長期的工程，需要找到一定的方式和方法，以及有步驟的逐步推進，才能取得渠道協(xié)同的效果。在這個渠道一體化（渠道協(xié)同）建立過程中需要以客戶為導(dǎo)向，進行進行渠道梳理優(yōu)化，渠道聯(lián)動，引導(dǎo)內(nèi)部流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，其中IT運營支撐是渠道一體化（渠道協(xié)同）實施的關(guān)鍵。
